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關(guān)于溝通與談判的準(zhǔn)備和策略的思考

作者：
發(fā)布時(shí)間：2024-02-19
來(lái)源：李鵬飛

2010年3月28日，中國(guó)浙江吉利控股集團(tuán)有限公司與美國(guó)福特汽車公司正式簽署收購(gòu)沃爾沃轎車公司的協(xié)議，獲得沃爾沃轎車公司100％的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)。吉利收購(gòu)沃爾沃，創(chuàng)下了中國(guó)收購(gòu)海外整車資產(chǎn)的最高金額紀(jì)錄，是國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)首次完全收購(gòu)一家具有百年歷史的全球性著名汽車品牌，并首次實(shí)現(xiàn)了一家中國(guó)企業(yè)對(duì)一家外國(guó)企業(yè)的全股權(quán)、全品牌和全體系收購(gòu)。吉利收購(gòu)沃爾沃被視為中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)海外并購(gòu)最具有標(biāo)志性的事件。

回顧吉利收購(gòu)沃爾沃的全過(guò)程，溝通、談判策略的選擇和成功實(shí)施，無(wú)疑具有至關(guān)重要的作用?，F(xiàn)以吉利收購(gòu)沃爾沃為例，就溝通、談判的準(zhǔn)備和策略的選擇做簡(jiǎn)要的闡述：

一、溝通的策略

溝通是為了“了解自已，了解別人”、“發(fā)現(xiàn)他人的需要，展現(xiàn)自已的需要”。但是，由于人與人之間的差異，如：教育背景、文化、經(jīng)驗(yàn)、閱歷、立場(chǎng)、價(jià)值觀、性格、性別差異等等，不同人的大腦接收到同樣的信息都可能會(huì)產(chǎn)生不同的反應(yīng)。因此，做到知己知彼，了解對(duì)方需求，合理表達(dá)自身情況和需求，確保對(duì)方準(zhǔn)確獲取信息，才能達(dá)到預(yù)想溝通效果。只有真誠(chéng)，才能打開(kāi)對(duì)方的心扉，才能順利實(shí)現(xiàn)溝通的目的。要通過(guò)親和的態(tài)度、懇切的語(yǔ)言與對(duì)方敞開(kāi)心扉、坦誠(chéng)相見(jiàn)。同時(shí)，溝通時(shí)將心比心，換位思考，設(shè)身處地的為對(duì)方著想就也非常必要。只有真誠(chéng)地為對(duì)方著想，自己的溝通話語(yǔ)才能讓對(duì)方感同身受，才能打動(dòng)對(duì)方的心，才能最終實(shí)現(xiàn)溝通的目的。

在吉利案例中，李書(shū)福初見(jiàn)福特全球總裁艾倫?穆拉利時(shí)，就利用多年前的一件小事打動(dòng)了穆拉利，取得了良好的感情開(kāi)局。十多年前穆拉利擔(dān)任波音公司總裁時(shí)，就跟吉利打過(guò)交道。吉利汽車最早的注冊(cè)商標(biāo)是“波音汽車”，遭到了波音公司的抗議。盡管商標(biāo)是合法的，但出于對(duì)波音公司的尊重，吉利還是無(wú)條件放棄了。這個(gè)小小的商業(yè)摩擦給穆拉利留下了很深的印象，他覺(jué)得吉利雖然不起眼，卻懂得尊重國(guó)際通行的商業(yè)規(guī)則。

另一次與沃爾沃公司工會(huì)談判時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)氣氛很緊張。工會(huì)代表問(wèn)李書(shū)福:你能不能用三個(gè)字形容你為什么比其他競(jìng)爭(zhēng)者更好？李書(shū)福用蹩腳的英語(yǔ)大聲說(shuō)：“I Love You！”(我愛(ài)你!)工會(huì)代表笑顏陡開(kāi)，氣氛頓時(shí)緩解。

這些溝通策略也許與收購(gòu)談判的具體事務(wù)無(wú)關(guān)，但為收購(gòu)談判的順利進(jìn)行創(chuàng)造了融洽、寬松、和諧的氛圍，為收購(gòu)的成功奠定了基礎(chǔ)。

二、談判的策略

談判是一種藝術(shù)、一種交易行為，需要通過(guò)洽商來(lái)尋求共同利益為著眼點(diǎn)。要進(jìn)行成功的談判，有五大要素：共同利益點(diǎn)、談判籌碼、談判路線、替代方案、相互需求強(qiáng)度。在吉利案例中，李書(shū)福成功運(yùn)用了這些談判要素的相關(guān)策略。

首先，雙方共同利益點(diǎn)。對(duì)于福特汽車，它的利益需求是：用最高的價(jià)格出售沃爾沃，降低自身負(fù)債與經(jīng)濟(jì)壓力，獲得周轉(zhuǎn)資金，使自身安然度過(guò)金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退的現(xiàn)狀；保留福特公司的相關(guān)技術(shù)產(chǎn)權(quán)，希望找到“有責(zé)任心”的買家，在其手里能保持沃爾沃的品牌，讓它有好的發(fā)展。對(duì)于吉利公司，它的利益需求是：爭(zhēng)取用盡量低的價(jià)格收購(gòu)沃爾沃，收購(gòu)沃爾沃100%的股權(quán)；爭(zhēng)取盡可能多地取得沃爾沃產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)過(guò)渡，并且擁有其涉及福特的相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)；共享其核心關(guān)鍵技術(shù)，從而用以自身品牌發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏；爭(zhēng)取以周全合理的融資方案打動(dòng)沃爾沃，為將來(lái)兩方未來(lái)發(fā)展提供資金保證。明確了雙方的利益需求，從中找到價(jià)格、技術(shù)產(chǎn)權(quán)、責(zé)任心等共同的利益點(diǎn)，為談判的開(kāi)展找準(zhǔn)落腳點(diǎn)。

其次，談判籌碼和相互需求強(qiáng)度。也就是找到雙方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，提高對(duì)方對(duì)自己的需求強(qiáng)度。沃爾沃的優(yōu)勢(shì)在于品牌、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)在于面臨金融危機(jī)，連年虧損，債務(wù)危機(jī)凸顯。而且，福特是戰(zhàn)略性出售沃爾沃，而非單純財(cái)務(wù)性出售，并不會(huì)因?yàn)樨?cái)務(wù)狀況的好轉(zhuǎn)而更改出售決定，這就為吉利收購(gòu)定價(jià)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，福特還不得不主動(dòng)降低了收購(gòu)要價(jià)。吉利的優(yōu)勢(shì)在于中國(guó)市場(chǎng)廣闊，潛力巨大，中國(guó)汽車產(chǎn)品的海外需求不斷增長(zhǎng)；國(guó)有銀行和政府的資金支持；中國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)、金融環(huán)境良好。劣勢(shì)在于中外文化差異、缺乏高端品牌管理經(jīng)驗(yàn)、人才戰(zhàn)略實(shí)力有限。明確了雙方的優(yōu)劣勢(shì)，為確定談判路線、策略指明了方向。在談判的開(kāi)局階段，李書(shū)福正是運(yùn)用了這樣的策略，指出吉利背后強(qiáng)大的中國(guó)市場(chǎng)、政府支持等優(yōu)勢(shì)，順帶提及福特債務(wù)纏身的現(xiàn)狀，表明了吉利救世主的身份，令對(duì)方產(chǎn)生了依賴，使得吉利處于了主動(dòng)地位。

第三，談判路線。在吉利案例中，首先得益于并購(gòu)前期的充分準(zhǔn)備。吉利在并購(gòu)前期就掌握了并購(gòu)過(guò)程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，從專業(yè)人才的聘請(qǐng)，政治風(fēng)險(xiǎn)的防范，資金的融資渠道到工會(huì)的調(diào)解方面都做了充足的準(zhǔn)備。而沃爾沃也看中了吉利背后的中國(guó)市場(chǎng)、吉利的商業(yè)文明以及其民營(yíng)企業(yè)性質(zhì)?？墒峭耆棵駹I(yíng)企業(yè)他們也有擔(dān)憂，所以吉利也同一些國(guó)有企業(yè)進(jìn)行合作。在這些前期準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，在談判的中期階段中，吉利就采取了更為主動(dòng)的談判策略。李書(shū)福開(kāi)門(mén)見(jiàn)山引出并購(gòu)成功后的利益，展望共贏藍(lán)圖，進(jìn)行了價(jià)值傳遞，深深地吸引了對(duì)方。讓對(duì)方覺(jué)得，選擇雙方合作最好，產(chǎn)生成交了預(yù)期，為后面的價(jià)格談判達(dá)成很好的一個(gè)基礎(chǔ)。然后通過(guò)展示吉利的融資方案，凸顯實(shí)力，增強(qiáng)了福特公司對(duì)吉利收購(gòu)沃爾沃后經(jīng)營(yíng)的信心，進(jìn)一步占據(jù)了談判主動(dòng)權(quán)。通過(guò)并購(gòu)后整合方案的展示，表明了此次收購(gòu)符合各方利益。由于福特公司十分關(guān)注沃爾沃內(nèi)部人員對(duì)此次出售的滿意度，以及出售后沃爾沃是否可以擺脫財(cái)務(wù)困境，而吉利收購(gòu)后的整合運(yùn)營(yíng)方案極具誠(chéng)意，最大限度地滿足了福特公司的上述要求。這種整合涉及到運(yùn)作具體的人財(cái)物、產(chǎn)供銷，更重要是理念上的整合，文化上的整合，模式上的整合。尤其是文化整合更為困難，如果并購(gòu)后在文化與管理上不能融合，嚴(yán)重沖突，那么企業(yè)肯定會(huì)倒閉破產(chǎn)。正是由于吉利在與沃爾沃工會(huì)、管理部門(mén)的談判中做了充足的準(zhǔn)備，作出了承諾和適當(dāng)?shù)淖尣?，在整合運(yùn)營(yíng)方案中進(jìn)行明確展示，贏得了工會(huì)和管理技術(shù)人員的支持，促進(jìn)了收購(gòu)談判的順利進(jìn)行。

第四，替代方案。當(dāng)談判陷入停滯甚至僵局時(shí)，即沃爾沃使用權(quán)力有限策略，聲稱與福特公用關(guān)鍵技術(shù)的限制，拒絕吉利爭(zhēng)取知識(shí)產(chǎn)權(quán)讓渡的談判時(shí)，吉利談判方一方面采取規(guī)避問(wèn)題的策略，將話題轉(zhuǎn)移到沃爾沃今后在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展策略及發(fā)展前景問(wèn)題上來(lái)，暗示對(duì)方并購(gòu)后將取得高于價(jià)格的價(jià)值，引導(dǎo)對(duì)方關(guān)注合作后的利益；一方面也適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，提出替代性方案，做出適度的讓步，控制讓步的幅度；但也在適宜的時(shí)機(jī)提出最終報(bào)價(jià)，使用最后通牒策略，闡述如果談判失敗會(huì)給對(duì)方帶來(lái)的潛在利益損失，暗示福特我方已給出所有收購(gòu)方中最合理的方案，使福特最終同意我方所提出的收購(gòu)方案。

最終，吉利用18億美元的“低價(jià)”換回的不僅有沃爾沃的9個(gè)系列產(chǎn)品，3個(gè)最新平臺(tái)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，境外工廠和員工，還有福特公司提供的支持，研發(fā)人才和全球經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和體系。如今，沃爾沃乘用車業(yè)務(wù)估值在200億美元以上。吉利收購(gòu)沃爾沃的成功案例，也詮釋了：在尊重、平等的基礎(chǔ)上，溝通與談判的最終目標(biāo)就是相互了解、互利共贏。

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